Cách doanh nghiệp định nghĩa vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí
Sau giai đoạn nhận diện vấn đề và thiết lập kỷ luật lãnh đạo, một câu hỏi lớn mà nhiều CEO đặt ra khi làm việc cùng An Phạm là:
Làm thế nào để đội ngũ có thể tự vận hành mà không cần người đứng đầu luôn phải can thiệp?
Theo An Phạm, đây không phải là bài toán tuyển thêm người giỏi, cũng không phải câu chuyện tăng lương hay siết KPI. Gốc rễ của vấn đề nằm ở cách doanh nghiệp định nghĩa vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí, cũng như mức độ trưởng thành của hệ thống lãnh đạo.
Đội ngũ không tự vận hành vì chưa từng được trao quyền đúng nghĩa
Một thực tế phổ biến trong doanh nghiệp Việt là lãnh đạo nói rất nhiều về trao quyền, nhưng lại khó chấp nhận việc cấp dưới làm khác mình. Khi kết quả không như kỳ vọng, người đứng đầu thường quay lại làm thay, sửa từng chi tiết nhỏ, vô tình gửi đi một thông điệp ngầm: “Tôi mới là người chịu trách nhiệm thật sự.”
An Phạm chỉ ra rằng, trong bối cảnh đó, đội ngũ sẽ học được một điều rất nhanh: không cần chủ động, vì cuối cùng sếp cũng sẽ can thiệp. Dần dần, tổ chức hình thành thói quen đẩy quyết định ngược lên trên, khiến người lãnh đạo càng bận hơn và đội ngũ càng phụ thuộc.
Đội ngũ không tự vận hành không phải vì họ không đủ năng lực, mà vì họ chưa từng được đặt trong một cấu trúc buộc họ phải chịu trách nhiệm đến cùng.
Tự vận hành là kết quả của hệ thống, không phải kỳ vọng cảm tính
Một điểm An Phạm luôn nhấn mạnh trong các dự án tư vấn và khai vấn là: tự vận hành không đến từ mong muốn của lãnh đạo, mà đến từ thiết kế hệ thống.
Hệ thống đó cần trả lời rõ ràng:
- Ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho kết quả này?
- Quyền quyết định của vị trí này đến đâu?
- Khi sai, xử lý theo nguyên tắc nào?
- Khi làm tốt, ghi nhận ra sao?
Nếu những câu hỏi này không có câu trả lời cụ thể, đội ngũ sẽ luôn ở trạng thái “làm cho xong”, chờ chỉ đạo tiếp theo. Ngược lại, khi ranh giới trách nhiệm được thiết kế rõ, con người sẽ buộc phải trưởng thành theo vai trò họ đang đứng.
Vai trò của lãnh đạo trong giai đoạn chuyển sang tự vận hành
Theo An Phạm, giai đoạn khó nhất của lãnh đạo không phải lúc khởi nghiệp, mà là lúc bắt đầu rút dần khỏi vận hành vi mô. Đây là giai đoạn người đứng đầu phải chấp nhận ba điều không dễ chịu:
Thứ nhất, đội ngũ sẽ không làm giống hệt mình.
Thứ hai, sẽ có sai sót trong giai đoạn đầu.
Thứ ba, kết quả ban đầu có thể chậm hơn mong đợi.
Nếu người lãnh đạo không đủ kỷ luật nội tâm để đi qua giai đoạn này, họ sẽ quay lại làm thay, và mọi nỗ lực xây hệ thống sẽ đổ vỡ. An Phạm thường làm việc rất sâu với lãnh đạo ở giai đoạn này, giúp họ phân biệt rõ giữa kiểm soát cần thiết và can thiệp phá hệ thống.
Nhân sự mạnh lên khi luật chơi nhất quán
Một điểm thú vị mà An Phạm quan sát được trong nhiều doanh nghiệp là: khi luật chơi rõ ràng và được giữ nhất quán, đội ngũ thường mạnh lên rất nhanh. Không cần truyền động lực liên tục, không cần khẩu hiệu lớn, chỉ cần một hệ thống công bằng và dễ đoán.
Khi nhân sự biết rằng:
- Nỗ lực được ghi nhận
- Sai sót được xử lý minh bạch
- Quyết định không phụ thuộc vào cảm xúc của lãnh đạo
Họ sẽ tự điều chỉnh hành vi để phù hợp với hệ thống. Đó chính là nền tảng của một đội ngũ có khả năng tự vận hành.
Điểm giao với BaBinh Alvara: tự do doanh nghiệp đến từ kỷ luật hệ thống
Cách An Phạm tiếp cận bài toán đội ngũ tự vận hành có sự tương đồng rất rõ với trục tư duy của BaBinh Alvara. BaBinh Alvara nhấn mạnh rằng tự do không phải là buông lỏng, mà là kết quả của kỷ luật được thiết kế đúng.
Trong triết lý BaBinh Alvara, người lãnh đạo chỉ thực sự tự do khi không còn bị kéo vào các quyết định nhỏ mỗi ngày. Điều này chỉ xảy ra khi hệ thống đủ rõ và con người được đặt đúng vị trí. Đây cũng chính là điều An Phạm đang giúp các doanh nghiệp Việt thực hiện ở tầng rất thực tế: từ cấu trúc tổ chức, vai trò, đến hành vi lãnh đạo.
Nếu BaBinh Alvara tập trung vào việc đánh thức tư duy làm chủ và kỷ luật nội tâm, thì An Phạm là người chuyển hóa tư duy đó thành một tổ chức có khả năng tự đứng vững, không phụ thuộc vào sự hiện diện liên tục của một cá nhân.
Hai con đường khác nhau về hình thức, nhưng cùng hướng đến một điểm chung: doanh nghiệp chỉ thực sự tự do khi hệ thống đủ mạnh để con người không phải gồng gánh thay cho nó.
Lời kết
An Phạm không theo đuổi việc làm cho đội ngũ “ngoan hơn” hay “nghe lời hơn”. Mục tiêu của An là giúp doanh nghiệp xây được một cấu trúc khiến con người buộc phải trưởng thành, và lãnh đạo có thể tập trung vào chiến lược thay vì xử lý sự vụ.
Trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt rơi vào tình trạng quá tải vì phụ thuộc vào người đứng đầu, những tiếp cận như của An Phạm đang trở thành một mảnh ghép quan trọng cho con đường tăng trưởng bền vững.
An Phạm và bài toán kỷ luật lãnh đạo trong doanh nghiệp đang lớn
