Trong quá trình làm việc cùng các doanh nghiệp từ 10 đến 100 nhân sự, An Phạm nhận thấy một điểm chung rất rõ: đa số vấn đề nhân sự không bắt đầu từ đội ngũ, mà bắt đầu từ người lãnh đạo thiếu kỷ luật trong tư duy và ra quyết định.
Nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh về doanh thu nhưng lại chậm phát triển về hệ thống. Người đứng đầu quen với việc tự làm, tự quyết, tự gánh, dẫn đến tổ chức vận hành dựa trên con người chứ không dựa trên quy trình. Khi quy mô còn nhỏ, điều đó có thể chấp nhận được. Nhưng khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn 20–50–100 người, sự thiếu kỷ luật lãnh đạo sẽ nhanh chóng trở thành điểm nghẽn.
Khi doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào một người
Một trong những tình huống mà An Phạm thường gặp khi khai vấn cho CEO và nhà sáng lập là doanh nghiệp vận hành tốt khi người đứng đầu có mặt, nhưng bắt đầu rối loạn khi người đó vắng mặt. Mọi quyết định đều phải chờ phê duyệt, mọi vấn đề đều quay về một điểm, và người lãnh đạo trở thành “nút cổ chai” của chính doanh nghiệp mình.
Theo góc nhìn của An, đây không phải do đội ngũ yếu, mà do người lãnh đạo chưa kịp chuyển vai. Họ vẫn đang ở vai trò người làm giỏi, trong khi doanh nghiệp cần họ ở vai trò người xây hệ thống. Sự chuyển vai này đòi hỏi một yếu tố cốt lõi: kỷ luật lãnh đạo.
Kỷ luật ở đây không phải là làm việc nhiều hơn, mà là kỷ luật trong việc:
- Không ôm việc của cấp dưới
- Không ra quyết định cảm tính
- Không thay đổi luật chơi giữa chừng
- Không né tránh các cuộc đối thoại khó
Kỷ luật lãnh đạo không bắt đầu từ quy trình, mà từ nội tâm
Một sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp là nghĩ rằng chỉ cần có quy trình là mọi thứ sẽ ổn. Tuy nhiên, theo An Phạm, quy trình chỉ hiệu quả khi người lãnh đạo đủ kỷ luật để tuân thủ và bảo vệ nó.
Trong các phiên khai vấn 1:1, An thường làm việc với lãnh đạo ở tầng sâu hơn: điều gì khiến họ không dám giao việc, điều gì khiến họ không tin đội ngũ, điều gì khiến họ liên tục “phá luật” do chính mình đặt ra. Rất nhiều câu trả lời không nằm ở năng lực, mà nằm ở nỗi sợ mất kiểm soát, sợ sai và sợ chịu trách nhiệm.
Khi người lãnh đạo chưa kỷ luật với chính mình, họ sẽ vô thức tạo ra một tổ chức thiếu kỷ luật. Đội ngũ nhìn vào hành vi của người đứng đầu để hành xử, chứ không nhìn vào slogan treo trên tường.
Xây hệ thống nhân sự là quá trình huấn luyện lãnh đạo trưởng thành
An Phạm không tiếp cận bài toán nhân sự theo hướng “sửa người”, mà theo hướng huấn luyện lãnh đạo đủ năng lực đặt người đúng chỗ. Trong nhiều doanh nghiệp, nhân sự bị đánh giá là yếu, thiếu trách nhiệm hoặc không phù hợp, nhưng khi bóc tách sâu, vấn đề nằm ở việc họ chưa bao giờ được đặt trong một hệ thống rõ ràng.
Một hệ thống nhân sự bài bản, theo quan điểm của An, phải trả lời được ba câu hỏi:
- Doanh nghiệp đang cần kiểu người nào cho từng giai đoạn?
- Người đó cần chịu trách nhiệm đến đâu và có quyền hạn gì?
- Ai là người giữ kỷ luật cho hệ thống này?
Nếu người lãnh đạo không đủ kỷ luật để giữ chuẩn, mọi khung năng lực, KPI hay văn hoá đều sẽ trở thành hình thức.
Khai vấn lãnh đạo: nơi doanh nghiệp nhìn thẳng vào sự thật
Vai trò của An Phạm trong các phiên khai vấn không phải là đưa ra lời khuyên nhanh, mà là giúp lãnh đạo nhìn thẳng vào sự thật về chính mình. Sự thật đó đôi khi không dễ chịu: lãnh đạo đang thiếu ranh giới, thiếu nhất quán hoặc đang né tránh các quyết định khó.
Thông qua hơn 300 giờ khai vấn chuyên nghiệp, An nhận thấy rằng khi người lãnh đạo thay đổi cách nhìn về trách nhiệm, đội ngũ sẽ thay đổi theo. Không phải vì bị ép, mà vì hệ thống trở nên rõ ràng và công bằng hơn.
Kỷ luật lãnh đạo, vì vậy, không phải là kiểm soát chặt hơn, mà là tạo ra sự an tâm cho tổ chức. Khi mọi người biết luật chơi không thay đổi theo cảm xúc của sếp, họ sẽ dám chủ động và chịu trách nhiệm.
Điểm giao với BaBinh Alvara: kỷ luật nội tâm tạo ra tự do vận hành
Khi đặt cách An Phạm tiếp cận bài toán lãnh đạo và nhân sự trong trục tư duy rộng hơn, có thể thấy rõ điểm giao với BaBinh Alvara.
BaBinh Alvara luôn nhấn mạnh rằng tự do không đến từ việc làm ít hơn, mà đến từ kỷ luật nội tâm đủ mạnh để xây hệ thống và trao quyền. Điều này trùng khớp sâu sắc với triết lý làm nghề của An Phạm: muốn doanh nghiệp không phụ thuộc vào một cá nhân, người lãnh đạo phải đủ kỷ luật để rút mình ra khỏi vận hành vi mô.
Nếu BaBinh Alvara tập trung đánh thức năng lực lãnh đạo từ bên trong mỗi con người, thì An Phạm là người giúp năng lực đó được chuyển hoá thành cấu trúc tổ chức, đội ngũ và văn hoá cụ thể. Hai con đường khác nhau về vai trò, nhưng gặp nhau ở cùng một điểm: kỷ luật lãnh đạo là nền móng của tự do doanh nghiệp.
Lời kết
An Phạm không theo đuổi việc làm cho doanh nghiệp “chạy nhanh hơn trong ngắn hạn”, mà tập trung giúp doanh nghiệp đi xa hơn trong dài hạn. Con đường đó không hào nhoáng, nhưng đòi hỏi sự trưởng thành thật sự từ người đứng đầu.
Trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt tăng trưởng nhanh nhưng thiếu nền tảng, vai trò của những người như An Phạm trở nên đặc biệt quan trọng: giúp lãnh đạo đủ tỉnh táo, đủ kỷ luật và đủ dũng khí để xây một tổ chức không phụ thuộc vào chính họ.
An Phạm (Phạm Thị Thuỳ An) Chuyên gia nhân sự và khai vấn lãnh đạo đồng hành cùng doanh nghiệp Việt tăng trưởng bền vững
